三星电子尹钟龙的创业故事

“生存不是属于那些最能适应目前环境的企业，而是属于那些最能够适应变化的环境的企业。在今天这个飞速变化的时代，一个企业如果不具备针对变化作出快速反应的能力，就无法生存。”——尹钟龙

从负债170亿美元到成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩电制造商，以及第一大CDMA手机制造商，三星创造这样举世瞩目的奇迹只用了5年时间。领导 三星品牌在世界范围内开枝散叶的人，就是三星电子CEO尹钟龙YunJongYong。他大智、大勇、大脾气，正是由于他的强势领导力，带出了三星强势的 股价和销售额。

一组数据想说清楚三星的辉煌业绩，数字最有说服力。

日前三星电子公布第三季度业绩，营业额达到创历史最高水平的11.26兆韩元(约96亿美元)，营业利润达到2.5兆韩元(约17亿美元)，与上一季度比增加了77%。公司2002年年收入达到了500亿美元，税后利润接近70亿美元，连续第五年高达双位数增长。

据世界著名品牌调查公司Interbrand数据显示，三年来，三星的品牌价值以惊人的速度翻了一倍，由2001年的52亿美元上升到2003年的108亿美元。同时，品牌价值排名也从2001年的42位，到2002年的34位，到2003年的25位。

三星目前的市值约660亿美元，占南韩全部股市的四分之一，自1997年增长了5倍，是其日本竞争对手索尼公司市值的两倍左右。

无怪乎日经BP社近期发出“日本电子厂商中期结算，九巨子不敌一三星!”的喟叹。不管是索尼还是诺基亚又或者IBM、英特尔，都密切关注着成长中的三星，三星正以电子巨人的形象走上历史舞台。

临危受命加缪说过:“危机总是带给人们思考，而思考的结果，往往就是新的财富。”这句话，不论是形容韩国还是三星，都非常适用。事实上，韩国顺利走出亚洲 金融危机中将近破产的阴影，出口值占韩国生产总值27%的三星电子居功甚伟，三星这段历史本身就是韩国置至死地而后生的缩影。

如果说三星电子是“韩国国宝”，少了它韩国奇迹就会黯然失色;那么尹钟龙就是三星之魂，少了他三星电子巨人的梦想就不可能成真。

1997年，53岁、原本担任三星集团日本分公司总裁的尹钟龙，受到集团会长李健熙的电召返国，出任三星电子CEO。在他回韩之前，三星电子一度大出风头 的DRAM事业正急转直下，而家电事业部则因为错估市场，成山的微波炉和电饭煲库存摆在美国沃尔玛这样的大卖场里跳楼大拍卖。韩国也正经历着前所未历的金 融危机，尹钟龙在满城警笛中步下飞机，这位作风美式(毕业于汉城大学经济系、麻省理工学院Sloan高阶经理人班)新CEO的第一任务，就是把三星电子拉 出亏损泥沼。

他刚接手的三星电子，就像所有家族集团企业一样，充斥着许多毫无竞争力的事业体，公司内密密麻麻坐着7.5万个“等待退休、准备养老”的员工。董事会成员 超过100人，原因是所有的高级员工都有一席，但却没有一个主管有气魄下决策。开主管会议时他永远有看不完的分析报告，却听不到一份如何执行的提案;更让 他头痛的，是财务长拿上来的现金流量表，公司的长期负债达170亿美元，几乎是公司净资产的三倍，三星手上的现金完全不够支付借款和营运，“那时真的觉得 这家公司走到了尽头，可能会倒闭，”尹钟龙说。

1998年7月，他召集9位一级主管，锁在汉城新罗大饭店的套房中整整一天，召开三星“生存对策大会”。当时，三星的海外公司出现大幅赤字，一个月就亏损 了1700亿韩元，三星命运危在旦夕。会议中他们达成决议，在接下来的5个月内要缩减30%成本，出售不再有竞争优势的子公司或事业部，同时把7.5万名 员工裁掉1/3。会议后，他们10个人都写下各自的辞呈，如果5个月后达不到预期目标，就主动离开三星。

接下来5个月，他们的成绩比想象中好得多:尹钟龙果断撤消局限型及非主打型产业，以半导体及移动电话等高利润产品为主进行产业结构重组;目前盈利但无长远 发展前途的产业，也被列为整顿对象。他变卖了B.B.Call、洗碗机等共19亿美元的事业，纾解了现金周转危机，把负债占资产比例由惊人的366%降到 85%。同时他亲自面对一线同仁，详细解释公司困难，总共裁掉了一半的主管与2.5万同仁，但他也提供一笔创业资金，辅导有能力的同事创业，成为三星更有 竞争力的零组件供货商。为打破人们对家族企业组织架构封闭的疑虑，尹钟龙请来一位德国金融家担任财务长，同时延揽3位非韩国人士出任董事会董事，使外国投 资者对三星公司监理制度有了信心。1999年，他们取得了令人惊讶的成绩——公司收入增长了十倍之多，公司的股票上升了233%，净收入猛增了100多 倍。三星，活了。

令亚洲商界人人自危的亚洲金融风暴拖垮了韩国的现代集团、大宇集团，但是三星却凭借尹钟龙领导下的企业自救艰难地挺了过来，在财富500强中的地位反而有所提升。欧美评论，韩国三星是继日本索尼之后亚太领域少见的“令人尊敬”的高科技集团。

战略导向由于有过濒临破产的体验，就更有了置之至死地而后生的勇气，便也更透彻地明白企业未来战略对企业可持续发展的重要性。尹钟龙说自己最经常思考的一 个问题便是:“今后5-10年三星靠什么立足?”1998年尹钟龙在对三星进行结构调整时，便确立了独特的“果树结构”，将已有产业分为四个部分:已经停 止生长，难以产出果实的是“枯木产业”;现在已经主导某些领域，可以获得成果的产业，称之为“果树事业”，比如大型彩电、显示器、笔记本、移动电话、存储 器等;在五年之内有可能给公司创造利润的领域，称之为“苗圃事业”，虽然目前无法大幅赢利，但在1~5年之内有良好前景，包括数字电视、TFT-LCD 等;5年至10年之后能给公司创造利润的，称为“种子事业”，要从现在就寻求技术、资金和人才支持，如移动通信系统、Networking、非存储器等。 同时在企业发展过程中随时根据当时的市场形势对战略进行修正。

有了清晰的目标和战略，尹钟龙将整个三星公司的员工紧密地团结在他的周围。大家对未来更加具有信心，在工作中更能够发挥自己的创造性和积极性。“如果三星 当初不进行结构调整，那么它现在仅是众多电子企业中的普通一员而已。”三星的一位高层说。如今看来，通过调整自身形成的黄金产业结构──半导体、通讯、数 字多媒体、家电等四大产业均衡发展──已成为三星核心竞争力之一。2001年全球半导体的利润率从2000年的16%下降到-19.9%，而三星却整体赢 利7%。一位韩国证券分析师说:“三星半导体部与其它移动通讯部、数字多媒体部、生活家电部的关系并不是简单的缓冲关系，已经进入发挥协同效应的阶段。” 一个产业市场低迷的时候，其它产业会产生缓冲作用。美国《商业周刊》也评价说:“三星正在减少对半导体的依赖，从而实现利润结构均衡发展的多元化产业发展 战略”。

2003年10月底尹钟龙在其全球经销商会议暨产品展示会上，又向在座来自全球各地的600名经销商宣布了三星最新出炉的全球业务整合计划。按照该计划， 三星电子旗下产品将全部划分到数码家庭、移动办公业务、移动通讯业务及数码配套产品四大核心领域内，并启动家庭网络、EV-DO网络产品、有线或无线商务 信息交互系统以及533MHZ移动CPU四大关键业务。未来，三星又将在基于网络的数码产品领域大显身手了。

速度决胜尹钟龙治理三星还有一件武器:那就是速度。在日本经营多年、能讲一口流利日文的尹钟龙有一个著名的“生鱼片理论”:日本刚捕获的鱼在高级饭店卖得 很贵，如果当天没有买出去，第二天就以半价卖给一般的饭店，再以后，就成了卖不出去的“臭鱼”了。因此他强调在今天还热卖的新产品在几个月后就可能会变成 廉价商品，所以一定把握好新产品上市之后的契机，搞好营销活动。

在他的引导下，三星上下充满了“时间就是金钱，效率就是生命”的紧迫感。三星的新产品、预算和营销计划决策过程中的官僚层次少，加速了他们的决策效率，增加了把握机会的能力。

三星表示，他们将概念转化成产品平均需要5个月，而6年前需要14个月。例如去年4月，当三星说服德美合资的无线电话运营商T-Mobile向市场推出一 种新型拍照手机之后，合同墨迹未干，三星就已经调动起芯片、电信、显示器、计算机和生产等部门的80多位业务骨干，在4个月内生产出拥有可270度旋转镜 头，并可以无线传送相片的手机模型。紧接着，三星派出了30位技术人员飞往西雅图，在T-Mobile的服务器和网络中试验其产品。11月份，这种手机已 经开始在韩国的工厂投入生产，1个月内销售了30万台。这样做所需要的时间仅是日本同行的一半。

Bestbuy公司负责消费电子商品的资深副总裁乔治·丹科说:“三星产品进入市场的速度比它的竞争对手快得多。”他举例说早在1999年，德州仪器就给 了日本公司DLP数码电视技术，但它们一直未能造出经济上可行的产品。三星在2001年才进入这一领域，如今已经有7种DLP投影彩电成为3400美元售 价范围内的热销产品。

第一品牌战略改组和产品速度只能让三星转危为安;真正让三星股票不再廉价的关键因素，是尹钟龙成为世界第一名的电子品牌的雄心。

事业蓝图明确后，三星电子随后开展戏剧性的产品创新和品牌创新行动，堪称本世纪科技史之最。虽然尹钟龙就任之时现金拮据，但他对筛选过的有利可图事业却花钱毫不手软，不论是研发，还是广告。

在技术方面，从1997年起，三星电子始终保持营业额5%以上的研发投入，而且把研发工程师占员工比例大幅提升到24%。兼任韩国工研院总裁的尹钟龙说: 发现3至4年会开花的产品，辨识并培育5至10年后公司的主流生意，是经理人的天职。去年，三星就在美国拿到1450项专利，是尹钟龙上任时的3倍，排名 世界第五。

在品牌设计方面，尹钟龙远赴美国礼聘“设计教父”哈地(TomHardy)出任设计总监，这位曾经在IBM设计出第1部PC与ThinkPad笔记型计算 机造型的大胡子天才，一方面把三星的企业Logo完全改头换面，一方面则把三星的家电、手机、液晶显示器产品包装成简洁酷炫造型。

在广告宣传方面，尹钟龙一口气撤换掉原本公司各事业委任的54家广告公司，改集中到美国芝加哥大广告商FCB，全球知名媒体都有三星广告的包围。同时尹钟 龙还非常钟情体育营销，2000年悉尼奥运会与盐湖城冬奥会，三星一口气砸下3亿美金广告预算，各大赛场到处都可以看到“三星数字世界欢迎您”的标志，如 今，三星电子已成功签约赞助2008年北京奥运会。尹钟龙认为，通过对奥运会的赞助，三星使自己的品牌与高水平的运动会结合在一起，使消费者产生三星是世 界一流的印象，这对提升品牌形象有很大的帮助。

在通路方面，从2001年开始三星电子还悄悄把它美国销售的产品由折扣连锁店沃尔玛百货撤出，改铺到与Nokia、Sony、Philips同台竞争的CompUSA等通路，充分显示了三星走高端路线的决心。

通过这些策略，三星2003年的品牌价值上升到108亿美元，在全球各大企业中排名25位，三星的销售额也与品牌飙升密不可分。

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